企業的最終目標是賺取利潤，所以不應該為創新而創新。將技術創新與企業願景和業務目標調整一致至關重要，所有創新都必須有一定的貢獻。公司需要務實地在研發結果中受益，而非單單建立一個「創意工廠」。
前些時候IBM宣布，其美國行銷團隊將棄用遠距工作（Remote Working）模式，多達2,600人的團隊必須進入當地辦公處所，否則便要離職。這IT巨頭計畫繼續在其他部門棄用遠距工作，轉而把不同部門的團隊安排在同一地點工作（Co-located Working）。身為提倡遠距工作的先驅，為什麼IBM要改變這已採用幾十年的工作模式呢？
舊金山州立大學人力資源管理學教授John Sullivan指出，實實在在地合力工作才是創新的關鍵，其效益甚至超過遠程工作所添加的生產力成效。哈佛大學研究也發現，密切合作的團隊往往能發布更具影響力的論文，自由接觸與隨機互動也會讓員工表現得更好。這觀點也反映了我的看法。Fortinet的研發中心集中在全球少數幾個城市，其中亞洲地點包括新加坡和台灣，所以聚集在每個地點的大批研究人員都能貢獻良多。
除此之外，當然還有其他環境因素可以促進更有效的技術創新。仔細看看過去幾十年的科技產業發展，其實並沒有一條明確的路線去做好創新。有些企業成功地在其核心技術領域做出創新，有些雖然在其毫不相干的領域發展，卻同樣獲得了豐厚回報。後者的例子包括Amazon把其業務從圖書銷售發展到雲端服務AWS；Google由搜索引擎發展至衛星地圖、虛擬實境和無人駕駛汽車等領域。
其他創新模式還有：
1. 自上而下：產品設計師或公司領導層有了新想法，讓工程師把這些想法轉變成現實。
2. 自下而上：公司鼓勵專項工程師創新想法，並讓它能實際運作；或以來自終端客戶的具體需求，研發專門的解決方案或新功能。
3. 分散模式：有些公司專注於開發自家工具來解決內部問題，並逐步將這些工具拓展到可以上市的解決方案中。
4. 上述任何組合。
不論是上述哪個模式，重點是要適合公司文化和團隊的管理風格。日常的關鍵則是要鼓勵員工不斷思考和挑戰規範，對自己的工作充滿熱情；而公司則須認同員工創新的努力並加以獎勵。此外，公司管理階層必須有堅定的長期業務觀點，就未來發展變化的預測，投資於真正幫助公司長期發展的領域，讓創新在未來能帶來巨大和意想不到的回報。創新不應有太多的規劃，必須依靠一個基本、靈活的框架，保持開放的心態，才不會有所侷限，甚至摧毀公司正在尋找的創新想法。過去多年有不少技術創新沒有起飛，肇因於當初沒有往明確的目標起步。如果沒有明確地知道製成品能解決什麼問題，你可能正在浪費時間和資源來做多餘的開發工作。
最後，首席創新長（Chief Innovation Officer）必須牢記，企業的最終目標是賺取利潤，所以不應該為創新而創新。將技術創新與企業願景和業務目標調整一致至關重要，所有創新都必須有一定的貢獻。公司需要務實地在研發結果中受益，而非單單建立一個「創意工廠」。
<本文作者謝華為Fortinet創辦人、總裁暨技術長>