數位轉型是透過數位的科技來協助轉型。科技是一項助力，目的是進行體質的調整，而引進新科技只是數位轉型的一部份，並不是全部，事實上，成功的數位轉型必須先具備策略，清楚將來的營運目標，並且透過數位的方式來達成。
零售業則會傾向能快速回收的方案，尤其是台灣中小型的零售業，多半會優先投資在折價券或是紅利積點上，這種作法的成效也較為顯著。但在IT轉型方面，由於需要長期投資，相較於國外零售產業的腳步，台灣業者明顯緩慢一些。
至於製造業則是呈現兩極化，大型製造業因為本身產業的特性，大量投資在人工智慧（AI）與資料分析，然而由於資本支出較高，甚至需要新建廠房，速度就會慢一些。部份大型製造業則會選擇切割，成立一個獨立的中心運作數位轉型。但是中小型的製造業則普遍保守，對他們而言，維持每年度的營運已相對辛苦，若是投資需要五年後才能開花結果，多半都不會考慮。
「其實，大多數的中小企業面臨的挑戰都很相似，公司規模有限，收支平衡已在刀口上，想要投資相關方案進行數位轉型，往往有其難度。其次是主管的心態與思維，但即使有心，也往往受限於現今的營運包袱上。」另外，她也觀察到，醫療產業的動能在近期較為明顯，包含醫病關係與病歷管理的改善都是帶動醫療轉型的原因之一。
勤業眾信風險諮詢服務副總經理舒世明的看法與IDC頗為趨近，但切入觀察的焦點有些不同，舉例而言，他認為，金融轉型在台灣產業中確實腳步較快，但是由於金融產業受到法規的限制，往往無法真正擁抱數位轉型，許多資料處理都必須在本國境內，相較於國外金融單位擁抱雲端服務，以降低成本、增加營運效率，以及提高可用性的作法，還有很大的進步空間。另一方面，金管會開放原生數位銀行後，傳統金融產業又該如何因應衝擊，也是一大課題。這些原生數位銀行由於沒有包袱，因而能夠跳躍式發展，舉例而言，王道銀行因為沒有ATM設置，相對減少許多的風險與成本，「今年底，金管會將發出兩張網銀執照，包含LINE都打算爭取的動作也值得加以關注，未來很可能帶進破壞式創新。」
而製造業之所以只有大型業者較積極擁抱工業4.0，主要還是在於高階主管的思維並沒有轉變所致。事實上，製造業的數位轉型不只可用於降低成本，提早故障預測也是一項優勢，以晶圓製造為例，在設備還沒有出現問題前，提供預測性維護，如此一來便能降低風險與成本。「在經費不足的難題上，不妨轉個思維，運用雲端轉型，反而可以獲得較好的可用性與安全性。倘若企業自建IT基礎架構，很容易導致資安與營運成本愈來愈高。」
除此之外，舒世明認為，電商（E-commerce）的轉型步調也相對較快，一方面是電商原本就在技術領域打滾，同儕的競爭也必須時時地關注，否則很快就被淹沒掉，因此對技術的掌握能力比較強，比較容易接受新的事務，敏感度也比較高，某種程度上，數位轉型的技術門檻挑戰會較其他產業低。
企業壽命逐年縮短 三階段實現轉型藍圖
新興科技所帶來的破壞性創新對企業營運帶來嚴重的影響，破產、倒閉的案例也屢見不鮮。顧問公司Innosight長期觀察S&P 500（標普500）指數企業的營運壽命，結果並不樂觀。在去年所發布的調查報告中發現，在1964年前，標普500指數公司平均的營運壽命還可上看到33年，但2016年，這些企業的平均任期縮短到24年，預估到了2027年，標普500指數企業平均壽命就只有12年。
企業壽命逐年縮短是一項警訊，Innosight對企業發出警告，依照這樣的速度，現存標普500指數中的企業，大約有一半的公司將在未來十年內被取代，事實上，光是2017年，就有26家公司從標普500指數中被剔除，過去5年許多具有指標性的公司已然消失不見。Innosight還觀察到，零售業受到的打擊最為嚴重，而金融、醫療、電信、旅遊以及房地產等行業，在標普500指數成員中的流失率也不低。
顯然地，企業轉型已刻不容緩。IDC台灣區總經理江芳韻建議三階段實現轉型藍圖，首先是盤點現有業務，哪幾類別的業務各自歸屬於哪幾個部門盤點清楚後，再從中找出可以擴展到其他部門，具有延伸性的業務。第二階段，就是開始孵化具有擴展性的業務。
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| ▲2013至2017年間，標普500指數剔除不少公司，但同時也有新企業加入，圖表為部份舉例。（資料來源：Innosight） |
她提到，從第一階段至第二階段，中間便需要5年的時間，在過程中，企業便會思考哪些科技可以有所幫助，又有哪些藍圖是現今仍無法做到的項目。當然企業實際導入應用的過程中很可能會面臨失敗，這時便需檢討重新再來，倘若成功了，就可以進行下一階段的擴散。最後便是建立關鍵績效指標（KPI），當一次、二次的專案成功時，關鍵績效指標在驗證的過程中便會清楚地浮現。
數位轉型先打地基雲端、社群、分析缺一不可
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| ▲ 勤業眾信風險諮詢服務副總經理舒世明指出，IT基礎架構是數位轉型過程中非常重要的支柱，需確實做好打底，才能因應客戶體驗期望。 |
勤業眾信風險諮詢服務副總經理舒世明強調，企業在轉型之前，高階主管必須要先瞭解總體時代的趨勢，尤其是所處產業的趨勢的走向，並且根據這些趨勢來制定企業未來目標。有了願景與目標後再來訂定策略，策略可分短、中、長期，短期根據經費做調整，由於不同產業的核心技術均不同，在經費短缺的情況下，不妨選擇一些共通的技術，例如雲端技術，來克服經費上的困難。
其次是擁抱社群媒體。同儕的見解或評論已經成為現代人投資採買的依據，包含金融業、電商與零售業，只要跟民生消費相關，善用社群的力量將會是一大關鍵。
另外，數位分析的能力也必須具備，這並不是指企業非導入人工智慧相關的技術不可，但是當競爭者都已具備數位分析的能力時，企業如果無法趕上，或得知競爭者的戰略，很容易便會在戰役中失敗。IT部門在此處可以有所施力，儘管對IT部門而言有所難度，一般而言，進行資料分析必須結合領域知識，才能判斷哪些資料有含金量，通常都必須與領域專家結合才能發揮資料分析的效果，但是IT部門可以與業務單位討論收集必要的資訊，以便在有需求時，產生出有足夠價值的資訊。
他強調，對於多數的高階管理者而言，制定策略是一項非常難的挑戰，在還沒有策略之前，企業不妨先將基礎架構做好，例如先調查目前有哪些新興技術，這些技術是否能協助企業做成本節省或是效益的提升？其次是引進敏捷開發機制，以藉此改善IT的反應速度與體質，不要等到決定進行數位轉型，才發現整體的基礎架構沒有辦法支援，那時便為時以晚。
勤業眾信風險諮詢服務經理解忠翰也以思科公司總裁約翰．錢伯斯（John Chambers）曾提出的「快魚法則」來進行說明，他指出，經濟市場之間的競爭早已不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。隨著消費者對於客戶體驗的期望愈來愈高，企業必須快速地回應消費者的期望，否則下一秒就會被捨棄。「現今的時代，換品牌非常容易，舉例來說，在歐洲，消費者在彈指之間就可以轉換電力公司，只要手機簡單設定，隔天就能從A電力公司換成B電力公司。這也是為何一再強調IT基礎架構必須做好打底的原因，就算行銷廣告做得再好，若客戶體驗不佳，消費者還是會忠於自己的感受進行轉換，而且說變心就變心。」