轉型在走夥伴要有　IT須改變心態引領合作

顯然地，在數位轉型的路途上，多數的企業正處於數位轉型的摸索期與陣痛期，也亟需幫手梳理出數位轉型的策略與脈絡，幸而許多IT供應商以及系統整合商，都能在既有的技術基礎之上，提供給企業更多的轉型協助，甚至還包含了財務面的彈性操作。此次，網管人也邀請三位專家，針對企業應該如何落實數位轉型以及實務上的操作提出寶貴的建議。

以消費者體驗為依歸 從財務操作找預算彈性

IBM雲端事業部暨全球資訊科技服務事業部行銷企劃協理王文宴認為，數位轉型議題是由消費者驅動而來，因而在擬定策略之前，CIO以及IT部門的領導階層應該要先改變心態。過往，IT部門僅僅對內負責，因此主要的工作內容會聚焦在系統整合，但是當心態必須改變成以服務或滿足消費者為目的時，工作內容就必須導向「服務整合」，唯有CIO與IT部門往前踏出一步，走到消費者的前面，才能因應來自外部的客戶與內部長官要求的轉型壓力。

再來是瞭解消費者的需求。王文宴強調，消費者希望有好的使用體驗，希望使用過程中是安全且具有隱私性，隨時（Always On）都能有一致性的體驗，最好還能個性化。換句話說，IT部門所提供的技術必須能滿足這幾項特點。其次，消費者並不在意背後所使用的技術，也沒有什麼忠誠度可言。近期Apple Pay登台，台灣七家銀行的客服接電話接到手軟，但仔細想想，Line Pay來台也還不到半年。當消費者手上同時已經有數個行動支付App，為了要吸引消費者，行銷人員要不斷地跨界洽談合作方案吸引使用者，而IT人員就要能即時地因應新的促銷方案，快速地建立一個新的模組上線。

服務整合需要三方面支持

在這些期望之下，如果按照以往的財務操作根本緩不濟急。過往企業完成一筆IT專案採購從評估、編列預算、主管核可到交由採購人員採購、三家報價與調查最後才拍板定案，需要歷時數個月到半年不等，就算企業已經採用公有雲，購置時間雖然縮短，但普遍也缺乏好的雲端管理機制。再加上企業原來的組織是以IT技術為基礎，例如負責維運的部門、網管部門、程式開發部門，在組織架構上，也很難因應消費者的需求。 她提到，實現服務整合必須從三方面著手，在技術面雲端應用就是一個很大的關鍵，當IT就是一種服務時，就可以實現敏捷與創新（Agile & Innovation）、以消費者為導向（Consumption Base）、有目錄服務（Catalog Services）、混合雲（Hybrid Cloud）以及自動化（Automation）等願景。

組織架構上朝向縱向的垂直整合也是必要的手段，另外，「輕資產」的運用也是一項重點。所謂輕資產指的是用別人的資產，或是雲端的解決方案，用很少的資金來營運IT資料中心。過往，IT設備不管是伺服器、儲存或是網路設備，在財務上都是認列為資產，因為可以拿來抵押借錢，也被稱之為「重資產」。一般來說，重資產都有折舊的問題，以一千萬的IT預算來說，折舊可能就佔了30%，軟硬體維護佔了50%，只剩下20%預算可以運用。這麼少的預算要實踐數位轉型，其實是很大的挑戰，運用輕資產或新的財務操作模式，則可以幫助企業IT部門釋放原來重資產的負擔。

王文宴舉例，台灣某零售業者打算在大陸建立超商的版圖，由於零售超商在中國展店的速度要非常快，一個月至少就要展店30家以上，依照這個速度就必須善用輕資產，而且組織也不能採用階級式，最好是運用雲端技術來提供快速擴充的彈性。IBM協助該業者運用IBM雲端平台建構生態體系，應用服務以及客戶資料庫是由企業維護，但是展店所需要的資源，包含網路與儲存與On-site的技術支援都由IBM負責，這個案子讓IBM與該零售業者變成合作夥伴的關係，而該企業也不需要為了展店打造龐大的後勤部隊。

擬定防禦與進攻策略跨部門參與不可或缺

慧與科技（HPE）台灣技術規畫處副總經理范欽輝指出，數位轉型對於每個企業或組織的含意都不一樣，不管是從Performance Zone著手的防禦型變革，還是從Innovation Zone達到的破壞式創新，在決定策略的同時還必須思考客戶體驗、創新產品與服務以及營運流程（Operations Process）等三個面向。

▲ 數位轉型對於每個企業或組織的含意都不一樣，在決定策略的同時還必須思考客戶體驗、創新產品與服務以及營運流程等三個面向。

舉例而言，以往銀行想要傳達給消費者的客戶體驗是，當顧客到分行辦理相關業務時，可以有人引導並且毋須花費太多等待的時間，若是等待太久，也會有服務人員奉上茶水；臨櫃之後，服務人員則可以很快地得知顧客所有的資料。然而，邁向數位行動銀行後，客戶想要什麼樣子的體驗？提供了行動App，就算好的體驗嗎？如何在客戶體驗中防禦與進攻？

Uber是一個很典型的新產品與服務的案例，這個服務的想法是讓車輛變成共享經濟，對於企業而言，如何用新的技術或趨勢包裝成新的產品，也是必須思索的範疇。此外，當營運流程改善到某一種程度時，會有另一種變形，Amazon就是典型的例子。Amazon的供應鏈做得非常好，以前有些人認為Amazon是線上購物公司，後來運用科技發展了無人機送貨服務（Prime Air），從生產者直接運到消費者手上，這種最初只是想改善送貨流程與效率的想法，最終卻讓物流產生了新的革命。

從目標到藍圖規劃

范欽輝提到，把這些層面都思考之後，有了想法才能談如何實踐。任何的實踐一定會有商業模式，然後才會回到底層的IT基礎架構，檢視IT必須具備怎麼樣的能力。HPE在台灣推動數位轉型工作坊（Transformation Workshop），目標就是協助客戶把這些層面釐清，「其實企業或組織對於轉型，心目中或多或少都已經有一些想法，只是這個想法沒有辦法很聚焦地描述，甚至直覺不可行，而被否決。工作坊的目標是在訪談的過程中，協助客戶把想法加以實踐。」

有了策略與想法，並且也清楚IT必須具備的能力後，下一步就是實踐的步驟。首先要先訂定目標，這裡可能涉及了新關鍵績效指標（KPI）的制定，或是管理與合規性的檢視。由於數位轉型對企業的影響並不是單純只是安裝幾台電腦或新建一個資料中心，而是與營運模式、商業模式密切關聯，因此過程中必須擴及至各功能性部門與組織，從使用者、營運團隊到技術團隊共同參與在裡面，並且會涉及到企業的管理變革（Management Change）。然後才是建立藍圖，並且思索現在遇到的瓶頸、企業想達成什麼樣的夢想、未來希望做到何種改善。列出來後，找出相依性並且收攏，建立半年至三年左右的初步藍圖。

范欽輝強調，在數位轉型的過程中，要有好的IT基礎架構，也要有人來領導跨部門團隊，讓過程與最後遞送的結果是合規的，唯有所有人同舟共濟地把船駛往終點，才能成功轉型。

跳出既有框架思考 IT心態也要改變

觀察台灣數位轉型發展，精誠資訊商務部助理專案副總經理姜顯榮坦承，國內企業在數位轉型的過程中相對辛苦，這是因為台灣市場比較淺碟，規模不大，在做任何決策之前一定會先考量預算的效益，謹慎評估預算的支出與投資報酬率。反觀國外，因為經濟規模夠大，試煉場的機會多，已經看到不少數位轉型的成功案例。「在台灣，創新是一件很寂寞的事，主事者一定要跳出既有框架思考，並且堅定決心。」

▲ IBM雲端事業部暨全球資訊科技服務事業部行銷企劃協理王文宴認為，數位轉型議題是由消費者驅動而來，因而在擬定策略之前，CIO以及IT部門的領導階層應該要先改變心態。

他同時也觀察到，很多企業之所以踏不出數位轉型的第一步，是因為資料無法盤點，所以如何對資料進行清洗、盤點與比對，是企業第一步需要優先解決的挑戰。接著才是資料的數位化與透明化，如果企業不知道資料的價值在何處，如何能預測顧客的需求，更不用談制定數位轉型的目的，顛覆傳統營運模式。「數位轉型是一個結構性與系統性的大轉變。許多企業在討論數位轉型時，會著重在策略層面，但別忘了，只要有資料存在的地方，就會有法規遵循以及資訊安全的議題，這些都必須一併跟上，才能幫助企業從新的變革獲利，並且防禦新型態的威脅。」

IT部門的實務挑戰

最近精誠資訊內部也積極轉型，擴大媒體的應用，例如用直播來宣傳或行銷來進行內容的轉型。IT部門實際參與並給予了回饋，並且清楚地說明數位轉型可能帶來實務上的挑戰。首先是基礎架構的改進，為了因應行動化需求，精誠資訊也針對網路加強改善，特別是無線網路的投資。而資訊部門平日工作負擔龐大，可投入數位轉型技術創新的時間不足，因此IT部門自身也要先數位轉型，藉由更多自動化的營運機制，來減少日常維護的時間。

其次，IT部門也要對新的領域知識有所涉獵，同時兼顧資訊安全，同時抱持開放心態，找到對的合作夥伴顧問，並且全面瞭解公司流程，才能結合新興科技，提供更多創新的構想。在此次的過程中，精誠資訊的IT部門也配合瞭解宣傳的模式，包含內容的製作，或是開始關注網站流量，對不同的客群進行客製。過往這些事項對於IT部門而言，都是其他單位負責的事情，但是也唯有參與了這個過程，IT才會瞭解背後的目的，達到企業想要的商業模式變革，在這個過程中，跨部門的協同合作會變得更頻繁，而且技術人員能放下舊有的心態，抱著歸零的學習心態是很重要的成功關鍵。