2016年慈濟醫院開始著手規劃醫療資訊的全面轉型。不像其他醫療體系著眼於單一院區的轉型改造，此次的轉型計畫是徹徹底底的技術翻新，除將底層架構全盤更新與模組化之外，以往各院區內各自維護的系統與作業，也轉向多院共用一套系統，在此同時，資訊部門也啟動組織改造，統合成為單一部門。
科技與技術的演進，正快速地推動著未來健康產業齒輪，引領醫療走向數位變革。過去一年，人工智慧（AI）、虛擬實境（VR）、機器學習、醫療機器人以及對話式介面等新興技術被大量地應用在醫療產業，用以改善就醫旅程、創新醫療，提升醫療效率，成為醫療轉型中畢其功於一役解決的問題。但除了運用數位科技為醫療帶來新的革命與想像之外，包含資訊架構的升級、流程改造、資源共享與資料透通，都是醫療產業潛在亟需克服的難題。
根據衛生福利部統計處資料，至2017年止，全台灣醫院共計有483家，在這些醫院中，不乏已經成立20年，甚至是30年以上的醫院，早期舊有IT基礎架構在多年的疊床架屋之下已然無法支撐現代化需求；而另一方面，醫院規模擴張後，跨各科室之間的作業流程也出現許多瓶頸與關卡，必須重新檢視，否則難以面對未來日益複雜的需求。再加上，台灣已正式邁入高齡社會，超過65歲以上的老年人口在去年便突破14%，勢必將帶來更多醫療照護挑戰。而隨著網路、社群與雲端技術的發展下，民眾對醫療服務的期望也愈來愈高，更嚴重的是，在以全民健保為主要營收來源的前提之下，醫院也面臨著成本的挑戰。
在重重的挑戰下，數位化已經成為醫療產業不得不跟進的趨勢。根據富士通在2018年進行的全球數位轉型調查，受到數位轉型影響較高的產業，除了金融、零售、製造以及交通運輸之外，醫療（Healthcare）也位列其中。佛教慈濟醫療財團法人資訊顧問廖威博認為，運用新興技術，如人工智慧、機器學習來創新醫療服務是醫療IT需要學習的新課題，更有助於醫院邁向醫療4.0，但在此同時，底層的IT基礎架構也不能忽略，「因為唯有靈活的架構設計以及具有品質的資料，才能有助於醫療決策與創新，加速因應轉型。」
費時三年籌畫落實跨7院區全面翻新
2016年慈濟開始著手規劃醫療資訊的全面轉型。不像其他醫療體系著眼於單一院區的轉型改造，此次的轉型計畫是徹徹底底的技術翻新，除將底層架構全盤更新與模組化之外，以往各院區內各自維護的系統與作業，也轉向多院共用一套系統，在此同時，資訊部門也啟動組織改造，過往資訊部門分屬在各個院區，各自負責維護，如今也統合成為單一部門，員工工作地理位置不變，除可保留各地因地制宜的即時性需求支援效益之外，也同時達到跨區整合性系統功能整體開發優勢。
由於橫跨慈濟醫療體系下的7大院區，考量服務品質以及系統永續營運，在總體IT架構設計上，改以分散式架構，除建立中央核心資料中心外，慈濟在北、中、南、東各有一院區設有資料中心，院區與院區之間也可以兩兩備援，而且是雙主動（Active-Active）的高可用性設計，形成環狀的備援叢集架構。
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| ▲慈濟醫院全面翻轉醫療資訊架構有成，以正規軟體工程規劃，因應未來數位創新需求。圖為台中慈濟醫院外觀。 |
在資訊軟體工程部份，也引進精實管理與持續優化機制，以減少軟體上線對臨床作業的干擾、確保軟體上線品質，此外，由於資訊系統與各科室流程作業有密不可分的關係，藉由此次轉型，一舉建立資訊團隊與各科室專業團隊的協作運作模式，以改善跨越部門之間的作業障礙，提高作業流程的順暢度。預估今年（2019）開始逐院上線，至2020年底前即可7院全面上線。
思維與習慣成最大阻力
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| ▲佛教慈濟醫療財團法人資訊顧問廖威博認為，運用新興技術，如人工智慧、機器學習來創新醫療服務是醫療IT需要學習的新課題，更有助於醫院邁向醫療4.0，但在此同時，底層的IT基礎架構也不能忽略，唯有靈活的架構設計以及具有品質的資料，才能有助於醫療決策與創新，加速因應轉型。 |
廖威博由於返台參加慈濟實業家生活營，而後受到證嚴上人感召，全程參與慈濟醫療資訊轉型與改造，光是前期向管理階層闡述資訊改造的必要性，就花了一年的溝通時間。2016年帶領著團隊寫了一份建議書，在厚厚的一百頁中，將所有的建議、需求以及改善重點均納入規劃。
依據他過往在美國進行大型系統改造案的實際經驗，這類橫跨多院區的系統改造，至少需要耗費10年，投入200位人力，甚至需要3至4家顧問公司一起投入，才能完成。但是，慈濟醫院就如多數台灣企業組織一樣，能投入軟體工程的資源極為有限，許多經費都必須花在刀口上，而且多數的管理主管並不熟悉數位化涉及的深度與廣度，「在數位轉型的議題上，高階主管的思維佔了很重要的角色，有了高階主管的支持，專案才能有效運作。包含後期的組織改造，最後也經最高主管拍板定案後順利執行。」
在接下來的時間中，幾乎天天從早到晚都有相關會議，逐步凝聚起所有人的共識、協調跨院、跨專業的合作。由於醫療資訊系統既複雜又龐大，而且不同院區的系統還不一致，許多流程還涉及到不同的科室單位，為了將這些需求與作業流程整合，7院區使用者代表分為45個專業團隊、總代表人數超過700人，每月平均會議場次超過100場/1000人次。
廖威博舉例，有一次為了解決出院流程的優化作業，特地舉辦一場流程優化工作坊，十幾個相關的科室部門代表通通關在大會議室裡三天，「所有人把整個流程全部攤開來，光是出院就有350個步驟，其中有120個選項分支點（Decision Box），每一個選項分支都可能是流程作業的延誤點，最後透過流程優化的工法與工具，把100多個選項分支減少成為25個。最終將以往出院要等上五個小時的流程，優化到只剩下120分鐘。」
其實過程中便可以發現，以往因為各科室各有考量，為了防弊與防錯，加了許多流程，以致於把流程複雜化。這是亞太地區特有文化所造成的現象，在美國企業，對員工多是採行信任制，但亞太地區則傾向提醒制，只要出錯一次，就必須在流程中設立機制，嚴加防範，其實同樣的防範機制可以透過後稽來解決，「從IT的角度來看，技術學習與作業流程改造，都是可以被克服與學習，但是只要涉及到『人』就需要更多的努力，包含醫療流程如何重新優化定義、管理方式、資訊同仁的技術學習以及跨出的領域溝通、上下游思維、法規等等，都需要克服與突破。」
杜絕穀倉效應建立系統開發標準程序
在高度仰賴資訊科技來協助臨床作業的現代化醫學中，數位化已成為醫療產業必備的關鍵。不過，醫療產業有個特性，就是各科室專業度極高，無論是醫療、護理、醫技、藥劑或者行政，各有各的專業，也會各自採購不同專業設備，可以做為臨床作業上的暫時解決方案。舉例而言，儀器與醫療設備廠商在解決方案的設計中通常會附帶系統，各科室可以在檢驗或檢查的過程中收集到足夠的資訊進行判斷，就算沒有與醫療資訊系統（HIS）完全介接，醫生也能藉此撰寫醫令與醫囑，因而容易形成疊床架屋或穀倉效應。 而且，分工愈專業的組織，穀倉效應的情況更加明顯。
他提到，此次慈濟醫療全面轉型，在改變穀倉效應與疊床架屋方面，花了很多的心思。但這還要後續配合，否則就算費盡周章重建新系統，五年後又會開始疊床架屋，走起回頭路，「因為使用者會不斷地提出需求，在沒有最好只有更好的要求下，各個模組又會開始築起自己的圍牆。」這也是為何持續優化，建立起資訊系統開發標準作業程序會如此重要的原因，唯有資訊管理面來進行整個制度的改善與制定，才能改變這個現況。
法規影響數位化腳步
與金融業一樣，醫療產業也受到許多法規、法令的規範，在數位化的過程中，難免造成一些掣肘。舉例而言，傳統紙本作業轉換成無紙化的電子作業時，傳統因應法規的簽章作業流程，就顯得有些不合時宜。現今的因應之道是在科技與法規中取得平衡，例如醫師開立醫囑到護理師的給藥紀錄會封存成電子病歷外，同時也會作流程優化，將簽核的流程留下數位簽章，但只要維持二個的數位憑證；除了可符合法規外，也可以達到自動化作業與智能化的發展。廖威博建議主管機關的醫療法規制定也應跟上時代腳步，否則台灣數位化的腳步會逐漸落後其他先進國家許多。
另外，針對個資保護的議題，雖然現行醫療院所的資訊安全機制皆經過ISO 27001認證，但是在資訊充斥的世代中，個資與病安彼此間卻有著相當大的衝突，例如在醫療過程中必須識別化病人的身份以確認資訊，但在健保／個資法規下該如何呈現，才能提供臨床相關資訊（不造成誤診）而又兼顧病人隱私，確實是一大挑戰，「一般會建議在資訊端採智慧化的設計，盡力減少曝露個資相關資訊，再由系統自動檢核數據來補足相關資訊。」
廖威博以慈濟推動床邊照護系統為例，只要病人一入住，就會貼心詢問住院期間是否被探訪，若病人認為不需要，住院期間訊息?不公開。入住院後，會立即啟動相關行政作業，例如在病房會有個人專屬的平板式電腦，只有主治醫師以醫師卡才能啟動閱讀病人相關訊息（例如用藥紀錄、檢驗／查紀錄、衛教、TPR等等），來取得平衡。
主管帶領共體時艱技能需跟進升級
一如捷運施工期間，交通總是特別擁擠，慈濟現今也面臨資訊系統的施工黑暗期，在新系統上線之前，現有系統仍需維護，無可避免地，抱怨也會增加，這時高階主管就必須帶領大家共體時艱，度過轉換的黑暗期。另外，隨著新技術與系統的引進，如何協助同仁技轉也是一大挑戰。舉例而言，過往資訊人員主司負責管理Client-Server，現在則是物件導向、Web-based的架構，技能的跟進也是需要考量的地方。