在企業e化進程中，導入ERP系統是重要的第一步，理應審慎規劃，以確保成功導入；但可惜的是，根據筆者從事ERP顧問工作十多年的觀察，不少台灣企業盲目追求快速，忽略許多原本該留意的關鍵事項，導致專案成效不彰。
即使大型企業，同樣難逃專案失利噩運。例如某高科技公司，宣稱ERP導入成功，但其實仍繼續以手工作業執行物料與生產規畫；而某半導體企業，因客製化流程過多而拖垮ERP系統，忍痛數年後決定重新導入；另有某大PC製造商，ERP專案延宕多時仍無法上線，這些例子凸顯企業對於導入ERP仍有許多盲點。
追根究底，ERP導入成效不彰大致不離4項主因。首先是「ERP專案目標不明確」，只因別的公司做，所以依樣畫葫蘆，全然不知效益目標為何；其次是「高階主管缺乏參與，專案團隊被授權不足」，任何執行計畫只要涉及作業流程或組織架構之變革，往往專案經理都因授權不足而無法下定決策，必須逐層向上請示，導致專案推動不順。
再者，導入ERP必定產生變革，目的是讓企業經營得更加順暢，然而個人或部門未站在制高點看待此事，只圖一己方便，因而「抗拒變革」；最後將導致「不合理的流程設計與系統規劃」。以一般製造業為例，與ERP相關的作業流程多達80至90項，需與顧問逐項深入討論，但用戶往往追求速成，嚴重壓縮了流程討論的時程配置。
如何確保專案成功？對於計畫導入ERP的企業，筆者給予五點建議。
第一，在專案開始前務必充分討論、凝聚共識，訂定明確的專案目標，儘可能將專案預期效益加以量化。
第二，考量流程與組織的變革需求，企業經營高層務必「慎選專案成員」，讓瞭解未來發展方向的資深同仁加入團隊，給予充分授權，使成員能全力推動專案，而相關佈局規劃，需在專案開始的三至四個月前就緒。
第三，藉由專案前充分宣導，讓同仁理解ERP導入目的、以及各種可能變化，以利營造一個接受變革的氛圍，引導大家放棄客製化堅持，儘量採用標準流程。
第四是「慎選顧問公司」，對顧問團隊成員，是否有相關行業經驗與具備一定資歷，必須詳加查核，切忌只看公司招牌，或採納同業建議，冒然做出抉擇。
第五，莫將ERP導入視為單一專案，而應利用這個機會，宏觀看待企業長遠發展，所以必須設法採用循序漸進地導入策略，保留足夠彈性空間，為下一階段e化目標預做準備。
總而言之，ERP導入成功與否，端視專案開始前是否規劃正確，而非開始後是否努力推動。因此計畫導入ERP的企業，應當投入更多心思，致力提高前置規劃的正確性。
（本文作者現任HP惠普科技應用系統服務部副總經理）