數位平台鏈結轉型與創新　五面向打造未來企業

根據IDC最新全球半年度數位轉型支出指南（Worldwide Digital Transformation Spending Guide）預估，到了2023年，全球數位轉型的技術和服務支出將上看到2.3兆（Trillion）美元，2019～2023年間數位轉型支出將穩步增長，年複合成長率為17.1%。在該份調查報告中也預估，因應數位轉型的投資在2023年將突破ICT總體支出的五成以上。

顯然地，在面對競爭激烈的商業世界中，數位轉型已成企業首要的策略要務，IDC台灣總經理江芳韻長期觀察數位轉型發展，除了認同企業在數位轉型投資愈益積極之外，也發現其模式已從單一部門、單一專案，進化到了數位轉型2.0（DX 2.0），「今日在談及轉型創新時，已經從跨產業的擴展進入到整體經濟體系的概念，舉例來說，自駕車或無人公共運輸工具相關業者正在思考，如何讓車子在運送旅客的過程中，能夠連結沿途經過的商家，創造更多新形態的營收，這便是很典型的例子。如今的數位轉型，已經不是談論車子本身能帶來的經濟，而是討論旅客帶來的經濟效益。」

轉型未來企業

「和前兩年相較，許多轉型已經從產品跟技術創新進展到跨流程整合創新，創新及轉型的方向也從對外豐富客戶體驗到重塑內部組織結構，可見台灣企業在數位轉型的進程又往前跨了一步。」她指出，企業在進行數位轉型投資時，主要會聚焦在六個領域方向，包含產品與服務、供應鏈管理、生產流程優化、客戶經營、資料變現，以及如何透過轉型將人才、組織與文化進行轉變。

江芳韻認為，數位轉型已經朝向下一階段邁進，企業必須將自身轉型為「未來企業」，積極發展未來文化、未來客戶、未來商業洞見、未來營運流程以及未來工作模式，如此才能正面迎向數位轉型2.0帶來的新機會與新挑戰。

未來文化指的是企業必須建立一種能敏捷快速反應市場的文化，這不只涉及如何讓龐大組織轉變成快速靈活反應的組織，同時也需要開發快速培育人才的架構。而未來客戶則強調共情（Empathy），亦即是從消費者角度來思考，在什麼樣的時間點或情境下，消費者會有何種感受，當企業能夠做到共情時，就能精準地掌握情境以傳遞服務。

未來商業洞見談論的是如何跨企業所有組織進行洞察，隨著AI技術已成驅動洞察的重要關鍵，企業必須擺脫過去僅由單一部門針對客戶端進行分析的思維，轉向思考跨全組織的智慧洞察。至於未來營運流程，關注的焦點大多是如何讓組織快速地反應市場，以往企業多半投資在物聯網（IoT）相關技術上，接下來則是要進一步地將收集來的資料予以分析，並且結合公司決策。最後是未來工作模式，隨著千禧世代成為公司主力，這些一出生即在數位原生環境中的員工更習慣多螢幕、多工、而且喜歡開放環境，隨時隨地與人分享，如何建立一個能夠留住或獲取這類人才的環境，勢必在環境與工作模式上都需要有所改變。

擴大創新仰賴數位平台內外整合

一般而言，企業轉型通常有兩條路徑，一是由外而內（Outside in），例如多數企業一開始會採取對外豐富客戶體驗的方式，在營收上也會有較直覺的助益，像是導入聊天機器人收集資料或是透過社群平台更瞭解客戶等等，將資料由外部帶進企業內部。而另一條路徑是由內而外（Inside out），先從企業內部營運做起，由生產或營運流程開始轉變，因此內部會收集許多IT與OT的資料。但不管如何，企業最終都需要整合這些資料，而建立一個由資料驅動的數位平台至為重要，當然資訊部門的角色也就非常關鍵，如果沒有IT的支持，數位平台將很難完成。

「過去企業大多會優先選擇由外而內的路徑，原因便在於有立即可見的營收，但由內而外則不會立即展現，然而從資料驅動的角度來看，內部與外部的整合才能擴大數位創新的成果。」

江芳韻指出，多數企業普遍會面臨到的問題是，企業轉型專案散布在各個子公司、分公司，不同的產線與工廠，看似大動作轉型，實則如孤島般地存在，「數位平台的目的便是要將這些轉型與創新鏈結在一起，以便產生更大的效益。尤其是當企業創造新的業務時，要進行規模化，就必須仰賴數位平台，若沒有數位平台，企業將很難實現。」

在IDC調查中，多數的資訊長認為，未來在建立數位平台時，包含以資料介接與串接為主的Cloud Based API策略、使用微服務與容器建構PaaS平台來創建敏捷的應用程式、與新客戶體驗相關的技術、數位信賴（Digital Trust）以及智慧核心（Intelligence Core）都需要關注。

IT現代化七大KPI

換言之，建立數位平台的前提是，IT基礎架構也必須現代化，這兩者是輪動的狀態。根據IDC調查，有37%的資訊長認為，過於老舊的底層基礎架構，阻礙了企業轉型創新前進的腳步，對此，IDC也針對IT現代化制定了一項新的KPI，「設立KPI的目的是讓企業有所依據並且進行調整，若是沒有KPI，每一年都只是依據業務需求來改動，企業將很難評斷這些改動是不是在預期之內，有沒有跟業務策略結合。」她說明，這七項KPI包含透過AI進行資料的評估與管理、IT運營成本（OPEX）與資本支出（CAPEX）的拿捏、有多少比例的資料由邊緣端收容與管理、如何把IT的操作變成是Analytics Driven的自動化、前端投資的佔比、IT服務有多少比例能夠符合較嚴格的SLA，以及組合式基礎架構的導入比例。

其中，透過AI進行資料的評估與管理指的是如何透過AI機制或模型建立，以判別哪些是有用的資料，以便淬煉出相關的洞察。另外，由於IDC將基礎架構的轉變分為兩大類型，一是轉型，另一則是現代化。轉型是將IT整個顛覆，以創造新的營運或業務模式，這種基礎架構的建置，通常會被資本性支出，而現代化則是針對既有的業務不斷的優化與升級，通常會被視為IT運營成本。而OPEX與CAPEX的拿捏，意指企業必須思考，在順應業務改變的同時，IT運營成本或資本性支出的分配與調整，舉例來說，假設明年有三成的新業務，OPEX與CAPEX的比例就是3:7。

江芳韻坦承，企業數位轉型成熟度必須要到第四階段才會思考制定KPI，若是IT現代化才剛要開始，確實只能作為指導方針（Guideline），但是一旦當企業轉型已有些規模，需要加以管理時，KPI的重要性就會浮現。「現今企業在IT現代化最大的挑戰還是在於數位人才，在全球的調查中，有70%的企業都認為尋求數位人才是一項很大的挑戰。包含資訊與資料安全、資訊科技服務管理（ITSM）、雲端解決方案與技術、資料分析等等均是現今IT較需要的人才。其次是企業文化，光是敏捷這項課題，往往就需要企業下定大刀闊斧的決心，才能從頭到尾的改變。」

四種商業模式

轉型與創新並非一蹴可幾，企業在數位化腳步的過程中，選定與公司特質相關的一兩個使用者案例，然後開始擴散，只是剛開始的起步，當企業擁有許多經驗之後，下一步便是創建商業模式，從而帶來收益流（Revenue Stream），提升總體獲利。對此，IDC也匯整了全球案例，歸納出四種商業模式，可供企業在轉型未來企業的過程中作為參考。

首先是中介模式（Reintermediary）。企業扮演中介角色重新中介傳統價值鏈的參與者。這個模式有兩個特點，首先企業中介的是過去在價值鏈中很難找到的生產者與消費者。其次，如果企業選擇了這個模式，並不只是擔任中介者的角色，更要確保體系裡面的交易可靠且有品質，關鍵是必須做好管理，並且確認生產者與消費者兩方都會為最後交付的服務與產品負責。TutorABC便是一個中介模式的典型例子，其主要連結了受過訓練的老師與線上學習的學生。為了確保品質，TutorABC透過人工智慧技術「AI動態課程系統（DCGS）」以及資料分析與影像辨識技術，依照學習者的興趣、職業、產業與學習偏好，主動推薦適合的教材跟師資，並且透過深度學習分析學習狀況與課後評鑑等資料，以確保老師對學生的教學成果具有成效。如果沒有成效便會做其他的中介與配對，而這樣的模式，讓TutorABC在過去三年，每年的營收都有200%的成長。

第二種模式是X-as-a-Service。常見的場景是，企業通常會公開一組企業的資產，可能是資料、硬體或軟體，而藉由這個公開的資產讓更多企業在其上進行產品或是服務的開發。服務推出後，背後還有分潤制度。例如The Weather Company是一家擁有很多氣象天候資料的公司，它開放了資料，讓其他企業或第三方來使用，因此化妝品公司就能運用該公司的資料針對西歐年齡層介於40至50歲的女性開發保養品，成功銷售出去之後，The Weather Company便能藉此得到分潤。而這種商業模式不僅發生在資料公司，許多製造業，包含西門子、John Deere、GE等也都開放了若干資料，其所帶來的明顯的效益包含了可減少研發成本，同時透過分潤制度，也能獲取一定利潤。

第三種模式是連接模式（Connector）。企業將合作夥伴或相關的產品與服務全部整合到同一個平台上，這種模式的特性是，企業知道客戶的「To-Do List」（待辦清單），因此將這些需求整合在一起，以提供一站式服務。舉例而言，保險公司安盛透過API將保險平台與汽車、建商、航空公司等串聯在一起，當客戶買車、買房或搭飛機時，只要有保險的需求，就可以直接選擇。而連結在一起後，客戶的黏著度以及對營收的貢獻度都有很大的提升。

最後一種模式是資料變現（Data Monetization）。資料變現有兩種意涵，一是直接賣資料，例如亞洲已有許多電信業者將資料開放給旅遊業、觀光業，以推動相關產品與服務。另一種作法是與合作夥伴共同開發，開發後的成果再放回這個平台上。後者的作法，資料會像滾雪球一樣，愈滾愈多，目前已經應用在英國醫療生技公司上。「若是針對亞洲企業，連接模式以及中介模式都相當常見。」她說。