新冠肺炎（COVID-19）不僅衝擊全球民生經濟，也加速了工作模式的變革，對於企業來說，如何運用數位工具、技術或方法，將服務持續傳遞給顧客，以確保業務持續營運，更是當務之急。
而這也衍生出兩個面向的人資議題，首先是當遠距工作成為後疫情時代的新常態時，企業如何管理績效、如何確保人員均有數位工具與能力，讓日常工作順暢運行；而另一方面，企業在加速數位轉型的過程中，如何尋求與留住優秀新興技術人才，也是一大關鍵。
台灣IBM公司人資長李欣翰指出，COVID-19是現今最顯著的議題，不管是企業主或員工都遭遇到非常多的挑戰與衝擊，根據IBM調查，有七成以上的高階主管均認為，遠距工作與協作模式將成為未來的新常態，若未來朝向此一趨勢發展，企業首要需要思考的是管理機制，因為員工不再聚集在一個實體的辦公環境內，如何有效掌控員工的績效與工作進度也就成為高階經理人首要面對的課題。「而且我們觀察到，在疫情高峰期間，許多企業組織往往無法立即下定決策，必須經過層層單位匯報，使得決策時間過於冗長的情況也相當常見。」
除此之外，人員的成熟度也是一大考驗。「在家工作並沒有想像中那麼簡單，」他提到，員工是否能自動自發地向主管或是利害關係人匯報工作狀況，還是只能說一動做一動？對業務或是專案掌控能力如何？人員的素質是否具備軟性以及溝通能力？這些都是應該思考的地方。特別是在組織文化方面，企業是否創造了內部創業家精神的氛圍，讓員工可以勇敢地做自己，如果員工能將自身工作視為一家公司，那麼自然就不需要等待老闆來提醒下一步。最後，則是在科技工具面，是否有足夠的科技系統與數位化工具來支援員工遠距作業、共享資源，這些都是新常態下企業必須思考的幾個課題。
從HR 1.0到3.0
但是要串連所有的層面，讓員工勇敢地去擁抱不用時時彙報，不必事事都要主管同意的思維、透過學習吸收新知擁有面對不一樣事物的能力，而在此同時，高階主管又能夠快速傳遞正確訊息，並且從人資方向提供很多業務行為準則的訓練，讓員工知道底線在何處，這些都不是企業想做就能立即實現，即使是早在2008年就開始在大中華區施行遠距工作概念的IBM，也是在歷經了HR 1.0、2.0到3.0階段，透過訓練員工以結果為導向、提供有效的工具、彙報系統以及學習時數Think 4.0，不斷地創造更開放、更自我驅動式的組織文化，才能走在新常態的軌道上。
IBM將經驗法則轉化成為可以輔佐企業的顧問服務，協助企業取得人才與數位轉型優勢。
李欣翰解釋，所謂的HR 1.0階段，著重的是職位以及工作內容的一致化，也就是HR領域所熟知的工作說明書，讓在美國、台灣或是新加坡做同樣工作內容的人，都有一致的定義。而HR 2.0階段，所著重的是如何將流程或政策保持一致，舉例來說，美國的財務部門與台灣的財務部門，因當地法令政策不同或是人員的作業方式不同，做法上也有所差異，HR 2.0階段就是要讓它們一致化，如此一來，便能讓總公司快速掌握所有狀況。
最後HR 3.0則是進入關心員工體驗的層次，著重於人機協作，並且導入人工智慧的概念，讓員工可以透過各種智慧化的裝置與介面來回應業務的要求，而且也可以導入認知型方案，讓資料不再只是資料，從而解決業務上或是管理階層需要立即解決的問題，甚至進一步地挖掘更多可能。「當然，轉型的背後需要人員策略的支撐，策略對標是非常重要的第一步，包含企業員工的能力及職能分析是不是都有一致性的統整、系統與組織是否有快速應變的設計、有沒有一致性的系統以及統一的資料語言，但除此以外，管理階層的能力以及心態也很重要，因為企業必須由上到下都清楚發展的方向，才能創造出組織文化。」他強調，這是一個端到端的架構，從企業文化、策略對標，到組織能力框架、組織設計流程以及科技工具的支援都被必須被涵蓋在內。
數位轉型不只是技術演進，人力轉型也是關鍵。
將經驗轉化為顧問服務
台灣IBM企業諮詢服務事業部人才與轉型服務解決方案協理李怡箴指出，不管是金融科技、純網銀或是智慧製造，人才爭奪是現今許多企業都在面臨的挑戰，這些具有技術含量的優秀人才關注的不只是待遇，還包了公司體驗，不管是在制度、流程，以及所接觸的科技技術，都是如何留住與吸引人才的關鍵。而為了協助企業取得人才與數位轉型優勢，IBM也將這一套經驗法則轉化成為可以輔佐企業的顧問服務。
她解釋，過去在人資議題上多半都是很片段的方案，例如人才議題談的是如何建立人才的框架，而績效議題涉及的是績效系統，但是到了系統端，又希望有聊天機器人或是機器人流程自動化（RPA）來協助，「企業其實需要的是一個端到端的完整設計，也是目前IBM協助企業的地方，」去年下半年，IBM剛完成一個大型的壽險業專案，將IBM人資系統Workday加上前端流程設計，運用Design Thinking的方式重新設計流程，並且加入認知技術來協助人才的搜尋與比對，聊天機器人也加入了認知能力的科技，等於把IBM的經驗複製到壽險業內，現今已在全球多個國家上線。
落實普遍性文化
數位轉型是一個長遠的旅程，不少企業傾向成立專責單位，例如科技研發辦公室或是轉型辦公室來逐步推動科技轉型，舉例來說，在全公司1,000名員工之中，特別挑選出50名員工進行科技能力的培訓，並且給予不同的薪資結構。「但是這種作法有其缺點。」李欣翰表示，從IBM的角度來看，倘若企業想要轉型到一個新科技，應該所有的人員都具備這項能力，舉例來說，如果IBM認為數位技能是每個人都必須要具備的，那麼為了取得這個能力，所有的人都應該上課、考認證，而不是因為升到了某個位階或是成為哪一個辦公室的一員，才需要具備數位能力。一旦將數位能力普遍化之後，才有可能在考績制度、訓練結構，甚至是人才發展上進行統一且一致性的設計與規劃，否則一旦訓練出來的50個人打散到其他部門時，就會產生文化的問題，而有中長期發展的隱憂。「讓所有人都有相同的邏輯，但因不同HR設計，進行一個更全面有效的戰略設計與組織管理，才是一個較妥善的作法。」