台灣企業在數位轉型腳步相對緩慢，在數位轉型指數調查中，數位化領導者與具備成熟數位計畫及創新力量驅動的數位化採納者只佔35%，其餘過半數企業仍在謹慎評估與追隨狀態，甚至有9%的企業沒有任何的策略計畫。
受到新興科技與破壞式創新所帶來的變革與衝擊，數位轉型已經成為全球企業刻不容緩的議題。然而，數位轉型並非是一條平坦的道路，大多數的企業都面臨巨大挑戰。近期，在戴爾科技集團公布一項數位轉型指數調查中，96%的受訪企業便指出，包含資料隱私與資安疑慮、企業內部缺乏所需的技能與專業、欠缺具連貫性的數位策略及願景、不成熟的數位文化，內部缺乏協調與協作，以及預算與資源不足等等，都是企業數位轉型路途上的重大障礙。
整體而言，台灣企業在數位轉型腳步相對緩慢，在數位轉型指數調查中，「數位化領導者」與具備成熟數位計畫及創新力量驅動的「數位化採納者」合計只佔35%，其餘則仍在謹慎評估與追隨狀態，甚至有9%的企業沒有任何的策略計畫。
台灣落後亞太位列中後段班
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| ▲資策會數位轉型研究所副所長洪毓祥指出，數位轉型是將數位基因貫徹到企業內、外部，對內如何將產品的生產、運送、銷售串連與整合，而對外則是如何與客戶、供應商以及市場，以直接或間接的方式進行有效溝通。 |
IDC台灣區總經理江芳韻觀察，以數位轉型的腳步而言，台灣在亞太國家僅能算中後段班。這個評斷標準主要是依據IDC數位轉型成熟度模型（IDC DX MaturityScape），其成熟度可分為五個階段，包含單點實驗、局部推廣、複製整合、管理執行以及優化創新。
「台灣企業數位轉型大多數都落在第二階段。不管是IDC的調查、亞太地區訪談結果，抑或分析師面談後感受皆是如此。」她解釋，第二階段的概念是，企業內部開始進行測試專案，可能是單一部門的施行，而且確有成效。「但是大部份亞太地區的國家，例如新加坡、紐、澳等國差不多是第三階段，而韓國、中國則落在第二與第三階段之間，落後於台灣的就只有馬來西亞、印度等國。」
就產業發展來看，金融轉型進程最為明顯，已經邁入複製整合階段。不只台灣如此，全球金融轉型腳步都領先其他產業，原因在於金融科技崛起，以往金融產業比較專注於借貸、放款、投資等等大型業務，但如今食衣住行育樂都與金融服務掛勾，這種影響非常直接，而且競爭極為激烈，使得金融產業必須加速數位轉型。
至於零售與製造業數位轉型的腳步則相對較慢。在零售業方面，中小型的零售業者通常較在意能否快速回收，因此會優先投資在折價券或是紅利積點等方案上，相較於國外零售業的腳步就沒有這麼快速。不過，隨著無人商店的發展，也帶動了一些新的想法與投資。至於大型製造業由於本身產業的特性，在AI與資料分析方面多有投資，只是就總體角度來看，要做出轉型改變，速度並不會太快，這是因為新建廠房需要投入大量的資本支出，製造業往往很難自轉，因此有些製造業的作法是把轉型切割到一個獨立的中心進行運作。
數位轉型不是數位化
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| ▲ IDC台灣區總經理江芳韻觀察，以數位轉型的腳步而言，台灣數位轉型腳步在亞太國家僅能算中後段班，普遍落在成熟度的第二階段。 |
資策會數位轉型研究所副所長洪毓祥指出，數位轉型的趨勢已然確立，不管是調研機構IDC、麥肯錫，還是資策會產業情報研究所（MIC）本身的調查預估，都很明確地傳達了這項訊息。「但是現今有許多企業把數位轉型等同數位化或資訊化，並不正確。數位轉型是將數位基因貫徹到企業內、外部，對內如何將產品的生產、運送、銷售串連與整合，而對外則是如何與客戶、供應商以及市場，以直接或間接的方式進行有效溝通。」
他解釋，資訊化指的是把人工作業變成是電腦系統操作，像是ERP、CRM等等系統的建立。而數位化則是將這些系統產生出來的資料，進行集中分析與運用，在這個階段，部份企業會建置資料倉儲或探勘的方案，找出可用的資料，加以分析，以提供決策使用。這兩者與數位轉型是迥然不同的概念，而台灣企業現今則仍處於數位化階段居多。
洪毓祥以某家製造業者為例進行說明，過去接到急單時，傳統的思維會先思考現有產線能不能應付急單需求，若是無法因應，則考慮添購生產機台，或是把訂單外包給下游廠商，賺取差價。「後來協助該廠房先用大數據分析整個生產線的產能、機台稼動率等等，找出脈絡，發現A產線生產A產品的良率較高，但生產B產品的良率較低，將現有機台做最佳調適組合後，總體產能其實便足以因應，如此一來，該企業不僅能省下新機台的採購成本，又可以因應急單需求。」
這個案例其實就是將內部資訊進行串流與整合，以發揮綜效的最好說明，這中間涉及的是人員、物料以及維運等等環節，既有員工因為總體良率提升，而不浪費原物料；而生產效率從原來的100件提高到500件，因而能夠應付急單，「其實該製造業原本就有物料需求規劃（MRP）、企業資源管理（ERP）以及每一機台個別控制的生產資訊，若是善加運用這些資料，就能夠發揮極大的價值。」他說。
別當溫水裡的青蛙
數位洪流來得又快又急，如果無法跟上，很可能就淹沒在數位化的浪潮中，過去已經有太多的案例，例如柯達（Kodak）、美國第二大家連鎖書店博德（Borders）書店都沒逃過倒閉或破產的命運。就連日本老字號音響大廠Pioneer（先鋒），最近也不敵音響與汽車行業的快速變化，被霸菱亞洲投資公司Baring Private Equity Asia（BPEA）收購，之後也將下市並且裁員縮編進行重整。
洪毓祥不諱言，過去與產業溝通的過程中，也有不少企業主對數位轉型無動於衷，完全沒有興趣改變。這其中，不乏仍然存在只要材料成本壓低、提高製程與良率就能生存的舊思維，「在數位轉型推動的過程中，企業主的思維會是最大的驅動力，過往的模式可以成功，但在未來卻不一定可行，如果傳統思維不改變，很難在數位洪流中存活，全球已經有太多的前車之鑑，企業如果不思突破，就等於是在溫水裡煮青蛙，很難擺脫桎梏。」數位轉型並非要一步到位，而是可以漸進式的改變，先改進產能、運作、客服，然後到物流，過程中或許會遭遇失敗，但如果不改變，就不會有成功的機會。
他提到，若從數位營運的角度來看待數位轉型，並非維繫系統正常運行即可，若是如此，資訊長既有的技能就可駕輕就熟。企業應該增聘數位營運長這類型職務，用數位科技的技術讓決策更快速更精準，讓運作更有效率，產生新的數位經濟商業模式。