就全球供應鏈發展趨勢來看，國立清華大學工業工程與工程管理學系講座教授簡禎富說明，如今台灣製造業面臨的改革契機，來自德國所提出的工業4.0，亦即第四次工業革命，其發展背景是為了讓價值重新分配。西方國家過去累積的製造能量，過去數十年相繼遷移到新興國家，大約損失36%到25%市場，工業4.0的目標是藉由IT技術之力重新分配，讓製造重新回到自己國家。
簡禎富指出，近期美國總統拜登更提出了2兆美元（約新台幣57兆）的基礎建設計畫，其中投資製造業、研發能力和職業培訓的項目高達5,800億美元，同時也積極拉攏全球半導體龍頭台積電赴美國設立工廠。在全球趨勢的推動下，台灣的製造業勢必得有因應對策。
另一方面，從第二次工業革命開始，台灣廠商承接許多量產的訂單，如今已成為優勢之一，以電子代工製造為例，儘管毛利率偏低，但是由於規模量相當大，總體獲利仍舊相當可觀。簡禎富提醒，未來的製造模式逐漸納入智慧之後，將改變內部既有的製造、運輸、後勤等工作型態，甚至晶圓廠常見的自動化物料搬運系統（AMHS）。比如說Bosch提出「批量為1仍能獲利」，這種生產模式已經顛覆第二次工業革命提出的流水線論述。當批量變少，依賴大規模量產的企業獲利將受到侵蝕。
他進一步指出，台灣製造業因為搶進蘋果（Apple）、特斯拉（Tesla）電動車供應鏈中受到市場關注。實際上，以往產業發展是水平分工，經過幾十年演進已逐漸整合，然而多數製造業的思維仍是在水平分工之中佔有一席之地，殊不知，天下大勢已是分久必合，演進到另一種整合形式，再加上COVID-19疫情催化，加速不同陣營之間的整合速度。
未來，也許不是大規模的供應鏈，取而代之的是「短鏈」，最主要的特性是批量變少，不再像是以前龐大規模需要大家水平分工。批量變少後，也許組織團隊人數得隨之減少，甚至出現斷鏈。對於訂單需求仍舊暢旺的大型集團而言，組織需加強調兵遣將的能力，最大程度優化資源調度，展現韌性與可靠度。簡禎富強調，「這也是德國於2010年提出工業4.0之後，2014年我建議台灣眾多製造業應先以工業3.5為核心戰略的主要原因。」
他引述台積電創辦人張忠謀對產業的提醒，指出台灣最欠缺的是管理技術與人才，製程技術在A廠區發明後，可複製到B廠區，但是管理模式則無法直接套用，因此領域菁英轉換跑道後仍須因時制宜、因地制宜。所謂的管理技術，不只得仰仗人類的經驗與智慧，還必須結合高科技，包含AIoT、大數據分析、商業智慧決策等輔助，提升彈性決策的能力，以符合現代市場所需的客製化、個人化，這才是根本目標。
至於選用的工具，不見得一定得採用特定技術，而是找到合適的方案，建構智慧製造推升數位轉型。早在十年前，哈佛商業評論發表文章提及決策型組織，也就是組織的轉型應以決策為基礎。當組織的資訊系統不僅只提供自動化機制，員工彼此間的協同工作，更是數位轉型過程中值得探討的議題。
現代化的治理模式，應該是所有資源皆可調度，讓管理成本得以降低，更何況未來生產品項愈來愈多元，若仍維持舊式管理思維，獲利能力恐難以突破。欲達到數位決策系統與數位轉型驅動的組織效率優化，簡禎富提出PDCCCR（Pricing-Demand-Capacity-CapEx-Cost-Return）製造策略決策架構，是由需求規劃、產品組合，以及定價策略、成本結構所組成，配置方式決定了獲利能力，可適用於所有產業類型，藉此評估是否有能力賺錢。
先進技術逐漸成熟，不僅可運用在製程生產線，企業治理與決策同樣適用，這也是本土製造業可努力持續改善的方向。日前在一場發表最新尖端科技的會議中，簡禎富以「TSMC Way」的個案分享管理科技看法，「過去教科書教導的豐田式生產管理，是從亨利‧福特創造的汽車工業演進，屬於工業2.0的升級版。台灣的半導體以自動化物料搬運系統（AMHS）取代勞力密集工作，可能尚未達到工業4.0的自動駕駛，卻已經可稱之為工業3.5的最佳實踐。未來全世界的生產管理課程，都採以台積電模式教學，可深化台灣人與世界各地的鏈結。」
現階段探討的數位轉型，來自於數位科技驅動的組織轉型，從電腦化時代的企業流程再造，演進到企業電子化整合，如今迎向AI時代，強調的是打造決策型組織。改以數位決策大腦輔助，各部門的意見皆可納入，運用人工智慧分析制定決策，實施後納入各部門的回饋意見，如此持續循環之下，方可更加貼近決策型組織的樣貌。
